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改革激活内生新动力——来自云天化的系列报道之一
发布时间:2022年07月24日 07:59:00  来源: 云南网

  

云天化集团年产24万吨异辛烷、15万吨聚丙烯生产装置

  让我们把目光回到2016年。这一年,云天化进入了发展低谷。国有企业自身长期积累的诸多结构性矛盾集中凸显,干部员工看不到未来,思想迷茫、士气低落,企业效率不高、活力不足、带息负债高、投入产出不匹配……这些问题成为制约云天化发展的巨大痛点。基于对企业自身问题的基本判断与共识,云天化集团党委提出,唯有刀刃向内,改革才能破局。

  “以‘两个一以贯之’为总体要求,以建立完善现代企业制度为根本目标,云天化聚焦组织、机构、人三个核心要素,深化改革破难题、激活力、促发展。”云天化集团党委书记、董事长张文学接受采访时言简意赅。

  6年来,云天化集团用改革之笔书写出企业蝶变华章:从2016年亏损36亿元到2021年盈利53.4亿元,再到2022年上半年盈利50亿元,同比增长172%,从“保生存、保现金流”的恢复性增长阶段到迈入内涵式、高质量发展的新阶段,深化改革为云天化成功应对内外部双重挑战赢得主动,提供保证。

  重构管控模式提升组织力

  深化国有企业改革是一项复杂的系统工程,而且诸多障碍与改革过程相生相伴,难度大,任务艰巨。千端万绪从哪里“下口”?借助科尔尼、华夏基石等第三方咨询机构问诊把脉,云天化结合自身实际,选择从完善公司治理、构建有效制衡的法人结构、提升企业组织力突破,拉开深化改革大幕。

  在充分发挥党组织领导作用,把加强党的领导和完善公司治理统一起来的前提下,按照强组织、控总量、调结构、降成本、活机制的思路,云天化集团2016年开始全面实施组织变革。

  通过构建“总部负责全局战略+财务,子公司负责竞争战略+运营”的集团化管控模式,集团总部去行政化、去机关化,集中打造“引领、创新、专业、高效”的价值创造型“后台”,集团下属单位则着力打造实现业务成长和商业成功的专业化“前台”。这样做,既充分保证各成员企业独立法人的自主性和快速响应市场的灵活性、主动性,又保证集团战略意图、战略目标和重点任务的全局贯通、有效实施,全面推动下属企业向市场化方向突围。

  同时配套推进的,是从集团总部到20家下属单位横向减、纵向压的大幅精简职能管理部门,全面实施竞争上岗、双合同管理、末位淘汰和岗位差别化管理等,建立健全产业链、供应链、价值链高效协同的一体化运营机制,提高人力资源效率和企业运营效率。

  经过改革,云天化集团总部职能部门由17个减为10个,人员由148人减为98人,部门压减42%、人员压缩34%。下属主要单位组织机构数由201个精简到99个,精简比例51%。云天化股份实现4个50%:机构数量优化50%、在岗员工数量优化50%、干部数量优化50%、机关人员数量优化50%。磷化集团19个机关部室减少到7个,下属23家单位和分子公司合并整合后成立4部4中心……

  重塑管控模式和“精兵简政”,使云天化价值链主要环节的生产、营销、研发人员占比逐年增加,干部及机关管理后勤服务人员占比逐年降低,人才结构逐渐趋向合理,新产业布局效率、市场反应灵敏性、产业链供应链运营效率等明显提升,企业组织能力增强,人力资源效率提高,活力勃发。

  2021年,云天化人均劳动生产率由2016年的15万元增长至67万元,实现了年均超过30%的增长。2022年上半年,云天化实现人均劳动生产率47万元,同比增长65%。

  优化用人机制激发能动力

  回归人与企业的本质来透视国企的深化改革,改革的核心目的便是发挥机制功能,调整优化企业与员工间的关系,使之强相关并良性化,从而形成“企业创造价值与员工实现价值两个利益最大化”的共赢格局。

  企业经理层是上承决策层下接广大员工的关键中间层级,发挥着上传下达、承上启下的重要职能。改革实践中,云天化通过建立市场化选人用人机制,在主业板块纵深推进职业经理人改革,全面推行经理层任期制和契约化管理,着力破解经理层激励约束不充分、动力活力不足等深层次问题。

  2018年,集团下属云天化股份以入围全国“国企改革双百行动企业”为契机,开始在全集团率先实施市场化选人用人机制改革。集团党委强化全局统筹,坚持党管干部原则,创新探索市场化选人用人机制,股份公司本部及主要下属单位管理层共70余人全员免职,重新按市场化原则和职业经理人身份竞争上岗。同时根据岗位空缺情况,企业从内外部市场化选聘35名职业经理人,使经理层人才队伍结构更加多元。

  接下来,股份公司根据下属主要单位的业务和岗位差异,对中层管理人员100余人实行职业经理人管理、200余人实行任期制和契约化管理,打通用人机制改革的“最后一公里”,实现范围上的全覆盖,破除模式上的“一刀切”。具体实施中,企业对职业经理人及任期制和契约化管理的人员,签订聘任合同、业绩合同和任期合同,实行一人一责一考核,考核结果与薪酬、职位调整刚性挂钩。

  2021年底,职业经理人任期3年合同兑现,云天化聘请第三方专业机构专家作为主要评委,紧扣职业化、专业化、市场化等方向进行综合考评,年度考核为不合格或任期考核结果为需改进者,严格按照契约规则约定,该退岗的退岗,该退企的退企,不留“舒适区”和“退路”。

  孙化清是第一批被市场化引进的职业经理人,负责云天化饲料级磷酸氢钙产品营销团队,在他的带领下团队拼搏进取连续3年产品销售增幅稳步上升。“一开始觉得跟其他企业没有太大不同,但随着改革的深入,高目标、强激励、硬约束动真碰硬,员工由只关心‘分蛋糕’转变为更关心‘挣蛋糕’,前后变化对员工和企业都意味着质的进步。”孙化清对优化用人机制激发干劲有切身感受。2020年被云天化股份选聘为研发中心总经理的马航博士,组织团队系统搭建研发平台,学习借鉴以色列化工先进的研发管理理念,提出科研面向市场、面向客户、面向销售的“三个面向”机制,构建起全新的研发体系,为企业长远发展提供科技支撑。

  孙化清和马航仅是群像中的两个范例。截至目前,以市场化选聘、契约化考核、对标化薪酬、合同化管理、制度化退出为基本原则,云天化集团下属企业经理层改革全面完成,职业经理人管理模式全面推行,共实施职业经理人改革45户企业、176人,实施经理层成员任期制和契约化管理20户企业、42人,市场化引进审计、财会、技术研发等急需的高端专业人才共83人(含博士研究生21人)。通过“五化”改革,有效激发了经理层这一关键层级的主观能动力,带动组织效率和员工活力大幅提升。

  强化激励导向催生创造力

  随着改革继续深化,范围不断扩大,云天化改革触角由经理层延伸到企业全员,面向全体员工构建短期、中期、长期相结合的差异化激励约束机制,通过强激励、硬约束充分激发全员创造力,实现员工潜能大释放和企业效率大提升。

  云天化股份是云南省第一家实施限制性股票激励的上市公司,公司把个人局部利益和企业整体利益深度捆绑,对关键核心员工实施股权激励,充分点燃其奋斗激情,打造“共创、共担、共享”事业共同体,实现员工、企业、股东利益最大化。2019年至2021年,股份公司业绩增长达到第一、第二个解除限售期业绩目标,实现两次行权,极大提振了核心员工干事创业的信心。

  对有不确定性和一定风险的重大投资项目及初创型、创新型业务的核心团队,云天化则以“对赌”方式实施业绩捆绑激励,推动新项目、新业务快速落地成长。“对赌”由企业与团队签订激励协议,约定业绩目标,以缴纳业绩捆绑金为标的,期满后根据项目业绩考核结果按0.5至3倍返还兑现,形成风险共担、利益共享机制,充分调动核心团队的积极性、主动性和创造力。截至目前,已实施14个业绩捆绑项目,278名核心团队成员参与业绩捆绑激励。

  实行效率+效益“双效”工资总额管理,关注人均产出水平,工资总额与经营结果直接挂钩、同向联动,这是云天化覆盖面最广的一项分配制度改革,面向的是企业全体员工。在云天化股份,还有一种惠及全员的激励机制,为广大员工插上了放飞职业理想的翅膀,这就是研发、技术、技能、业务、管理、职能六大类岗位并行的职业晋升绿色通道。通过构建多序列并行的职业发展体系,员工可以根据职业规划和发展需要,适时转换职业发展路径,实现纵向晋升、横向流动。绿色通道打通了员工成长成才的痛点和堵点,引导每一名员工发展成为各专业、各领域的专家能手,其中研发类员工可晋升到首席科学家,职级与公司高管相当。

  田强是一名业务素质好、敬业精神强的基层研发人员,新的晋升通道和激励机制让他迅速成长为精细氟化工产业板块项目经理。他带领团队潜心研究、攻坚克难,成功实现了云南省首套“氟化”“硝化”精细化工生产线的落地实施,成为一名站到职场舞台中央的“明星员工”。黄钟入职时是一名普通焊工,因工作表现良好获得了“双导师、双评价、双激励”培养机会,之后通过勤学苦练陆续取得30多种特高难焊接资质,荣获“云南工匠”等称号,并传帮带培养出一批高徒……在云天化,员工职业成长的励志故事不胜枚举。

  在能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的导向之下,企业员工的向心力、凝聚力、创造力、贡献力和拼搏精神被激发,干部员工走出“舒适圈”,更加关注公司的改革发展,更加关注业绩目标和价值创造。

  2021年,云天化集团所属企业各大生产装置实现“百日红”73个,其中,水富云天化煤气化和甲醇装置连续运行183天,金新化工合成氨装置连续运行240天,均刷新装置投产以来的运行纪录。这一年,云天化集团营业收入、利润、进出口总额等主要经营指标创出建企以来最好水平,集团所属各企业整体盈利创出历史新高。

  2021年,云天化股份入选全国国有重点企业管理标杆企业,2022年入选国务院国资委国有企业公司治理示范企业,被国务院国资委树为“改革尖兵”,为国企改革贡献了“云南经验”。

  改革只有进行时。以改革促发展,坚定不移持续深化改革,推动企业高质量可持续发展,这既是云天化的制胜法宝,也是云天化继续前进的方向和动力。聚焦竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力的“五力”提升,按照抓重点、强穿透、提质量、长效化、不可逆的思路,云天化深化改革一直在路上。

  短评

  从“十三五”开始,云天化集团把“成为具有全球影响力的绿色产业集团”作为企业发展愿景,通过深刻的质量变革、效率变革、动力变革,创新驱动企业整体素质强筋壮骨,推进企业高质量可持续发展,多项业绩指标创出历史新高,成为我省国企改革创新发展的标杆企业,以优异成绩为行稳致远的中国经济增添一抹亮色,贡献云南力量。成绩令人鼓舞,成绩背后的成功探索和经验启示更具价值。

  云报全媒体记者 朱毅 段毅 李继洪 杨建华

责任编辑:董翔宇
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